• 두산웹진 2013년 12월호 통권 595권
  • the Doosan Way
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theDoosanWay| 두산 Way Awards 수상 사례 | 마지막 회_정리/이기웅(홍보실)

답은 두산 Way 안에 있다!

사보 <두산>은 지난 7월 서울 길동 DLI 연강원에서 열린 두산 Way Awards에서 수상한 부서들의 사례를 연재하고 있다. 연재 마지막 순서로 이번 호에는 두산인프라코어 경영관리본부 재무관리부문에서 과거의 실패 경험과 주변의 어려운 환경을 극복하고 성공적으로 구축한 '글로벌 연결 수익성 관리 체계' 사례와 두산인프라코어 엔진BG에서 신규 입사자들의 조기 정착과 업무 역량 강화 등 인재 육성을 위해 시행 중인 '집단지성 활성화 프로그램' 사례를 소개한다. 또한 모두가 불가능이라고 생각했던 '중형 선반의 대형 로터 가공 작업'을 가능하게 만든 두산중공업 터빈2공장 생산1반 구성원들의 근성 있는 이야기를 들어본다.

 

사례 ①  | 업무의 선진화·과학화 |  
생각이 바뀌자 행동이 바뀌고, 
행동이 바뀌자 길이 보이다!   
- 글로벌 연결 수익성 관리 체계 구축 
- 두산인프라코어 경영관리본부 재무관리부문

글/김인석 과장(두산인프라코어 경영관리본부 재무관리부문 재무혁신팀)

 

2012년 여름휴가가 끝날 무렵 갑작스럽게 회의 소집을 통보받았다. 주제는 '연결 수익성 시스템' 구축. 회의 참석 전에 '또 하는 건가?'라는 생각이 먼저 들었다. 2008년 ERP 구축 이후 외부 컨설턴트를 포함한 많은 사람이 참여해 연결 수익성 시스템을 구축했으나 데이터의 정합성, 운영 이슈 등으로 인해 사용하지 못하고 있는 상황이었기 때문이다.

구조적인 문제, 실패 경험과 실무적 어려움…

두산인프라코어 굴삭기 부문은 생산 플랜트만 국내 2곳, 중국 3곳, 벨기에 1곳, 브라질 1곳을 포함해 모두 7개가 있고, 본사 영업 조직 외에 DIEU, DIA, DIID, DISA, DIUK 등 5개 해외 판매 법인이 있어 각 생산 플랜트 간, 생산 플랜트와 판매 법인 간, 한 판매 법인과 또 다른 판매 법인 간 등 매우 복잡한 물류 흐름이 발생한다.
많은 경우 다섯 번 이상의 이동이 있어야 굴삭기가 판매되는 구조다. 이런 상황 속에서 물류 흐름을 추적해 최종 판매된 제품의 연결 수익성을 계산하기란 쉽지 않은 일이고, 수익성 정보를 활용해 의사결정을 하려고 해도 각 개별 법인의 수익성 정보만 산출할 수 있었기 때문에 불완전할 수밖에 없었다.
글로벌 수익성 관리를 위해 연결 수익성 시스템에 대한 필요성과 당위성은 누구나 느끼고 있었지만, 과거의 실패 경험과 실무적인 어려움으로 인해 선뜻 시도하기가 쉽지 않았다. 첫 회의에서도 왜 어려운지, 왜 못하는지에 대한 의견들만 쏟아졌고 긍정적인 의견은 나오지 않았다. 하지만 꼭 필요한 일이었기 때문에 TFT가 조직되어 일을 추진했다.

모든 도전에는 의미가 있다

연결 수익성 관리 시스템 구축 방향성에 대해 논의하고 있는 TFT 구성원들 Industrial FA, Commercial FA, Global FA, CC FA, 연결회계팀, 재무혁신팀, IDS Finance & HR팀의 각 분야별 역량 있는 인재가 모여 TFT가 구성됐으나 초기에는 업무 진행에 속도가 나지 않았다. 외부 컨설턴트의 도움으로 타사 사례들을 검토해보았지만 삼성의 경우 연인원 1000명 이상이 투입돼 2년에 걸쳐 연결 시스템이 구축됐고, 다른 회사들의 경우도 많은 자원과 시간이 투입됐던 상황이라 우리에게 주어진 3~4개월이란 시간은 불가능하게만 느껴졌다.
그러나 '한번 해보자', '우리가 못하면 누가 할 수 있겠냐'는 도전 정신으로 하나둘 뭉치기 시작했고, 구성원들의 생각이 바뀌자 행동이 바뀌기 시작했다. 우리가 할 수 있는 일과 우선적으로 해결해야 할 문제들에 대해 우선순위를 정하고, 팀원들이 하나씩 과제를 맡아 주도적으로 해결해나감으로써 조금씩이나마 일이 진행되고 변화가 일어나기 시작했다. 점점 더 긍정적인 생각이 자리 잡았고 왜 안 되는지, 무엇이 문제인지를 생각하던 사람들이 '어떻게 하면 할 수 있을지', '대안은 무엇인지'에 대해 고민하기 시작했다. 해결되지 않는 이슈에 대해서는 경영진의 의사결정과 조언을 구했고, 경영진 역시 빠른 의사결정을 해주어 프로젝트는 점점 더 속도를 내기 시작했다.
프로젝트가 진행되면서 가장 큰 도움이 됐던 건 실패 경험이었다. 연결 로직 설계와 시스템적인 구성이 어떻게 되어야 하는지에 대해 더욱 쉽게 접근할 수 있었고, 어떤 이슈들로 인해 과거 시스템이 활용되지 못했는지를 분석해 관련 부문과 주간 단위 협의를 가졌다. 또한 향후 어떤 팀에서 시스템을 운영하고 관리할 것인지 등 예상되는 문제들에 대해 선제적으로 대응했다. 비록 실패한 것으로 평가받는 과거의 도전이었지만 이로 인해 인적 역량 향상이 이뤄졌고, 새로운 도전의 밑거름이 되었던 것이다.

"해보니까 되지?"

2013년 2월, 몇 달에 걸친 프로젝트도 막바지에 이르러 1월 실적 데이터를 기반으로 새로 개발한 시스템의 테스트 겸 실적 연결 수익성 산출 작업이 이뤄졌다. 물론 시스템 개발 후 첫 작업이다 보니 여러 가지 에러가 발견되었고, 팀원들은 이틀 밤샘 작업을 하며 막바지 보완에 여념이 없었다. 그러나 지난 몇 개월간의 고생, 막바지 밤샘 작업으로 인한 피로는 최종 데이터가 산출된 후 모두 사라졌다. 생각했던 것 이상으로 정합성 있는 데이터가 산출됐고, 수작업으로 데이터를 검증해본 결과도 큰 이상이 없었던 것이다. 이로써 그전에는 보이지 않던 우리의 지역, 기종별 수익성에 대한 정보를 필요로 하는 사람들에게 제공하고 이를 활용할 수 있는 기반을 만들게 됐다. 두산인프라코어 차동현 과장(IDS Finance & HR팀, 가운데)과 전헌배 부장(재무관리부문 재무혁신팀, 오른쪽)이 지난 7월 열린 두산 Way Day에서 우수 사례로 선정돼 상을 받고 박용만 그룹회장과 기념 촬영을 하고 있다.이후 연결 수익성 자료는 매월 통합 수익성 회의 자료에 포함돼 의사결정에 활용되고 있으며 새로운 가치를 창출하는 데 이바지하고 있다.
연결 수익성 시스템이 개발되었다고 해서 글로벌 수익성 관리 체계가 완성되었다고 생각하지는 않는다. 우리는 단지 시작점을 열었을 뿐이고 그 후 관련 팀에서 매월 데이터 분석과 이슈 도출을 통해 조금씩 발전시켜나가고 있으며, 향후에도 계속 보완해나가야 할 것이다. 몇 달간 우리의 노력이 회사를 변화시키고 발전시키는 한 걸음이었다는 사실에 무한한 보람을 느끼고, 향후 어떤 어려운 일이든 할 수 있다는 긍정적인 마인드로 도전할 수 있을 것이라 생각한다. 프로젝트가 완료된 후, 당시 CFO 이호철 부사장이 했던 말이 아직 기억에 남는다. "거 봐! 해보니까 되지?"

 
■어려운 주변 환경을 이겨내고 도전 정신으로 성공을 일궈낸 '현명한 근성' /
■과거의 실패 경험을 반면교사 삼아 구성원 간 더욱 합리적 소통 이끈 '상하좌우 열린 소통'
 

사례 ②  | 두산인 양성 | 
인재 양성의 길, 두산 Credo에 있었다!  
- 집단지성 활용한 차별화된 직무·일반지식 교육 프로그램 운영  
- 두산인프라코어 엔진BG HR팀

글/강지희 대리(두산인프라코어 엔진BG HR팀)

 

30% 미만이 신규 입사자, 조직 이해와 전문 지식 함양이 우선 과제

"현재 두산인프라코어 엔진BG 구성원 중 30%가 입사 3년 미만의 신규 인력입니다. 그간 빈번한 조직 개편과 이동 등을 감안할 때 직원들의 BG에 대한 이해와 전문 지식 제고가 엔진BG의 근원적 경쟁력 향상을 위해 시급합니다."
2011년 말 신입사원과 경력사원 등 신규 인력이 대거 입사하면서 HR팀은 이들이 조기에 정착하고 기존 직원들과 함께할 수 있도록 역량을 끌어올릴 수 있는 방법에 대해 고민했다. 어떻게 하면 인재를 좀 더 빠르게 육성하고 조직에 기여하도록 할 수 있을까? 그 답은 '두산 Credo'에 있었다. 우리는 우리 안에 숨겨진 가능성을 굳게 믿고, 현장의 답은 바로 현장 속에 일하고 있는 우리 자신이 가지고 있다는 결론을 내렸다.
2011년부터 체계적인 지식 공유를 목표로 엔진BG 전 중역, 팀장, 석·박사 전문가들을 주축으로 한 R&D 전문 지식 중심의 강의가 시작됐다. 인천에서는 격주로 강좌를 운영해 원하는 사람 누구나 자유롭게 학습할 수 있었다. '집단지성 활성화 프로그램'의 시작이었다.

집단지성 활성화 프로그램, 맞춤형·다양화로 한 단계 진화

집단지성 활성화 프로그램을 진행하고 있는 두산인프라코어 엔진BG HR팀(왼쪽부터 강지희 대리, 홍석훈 대리, 이용준 팀장, 이승명 사원, 이태영 대리)

직장인 대부분이 본인의 관련 업무가 아닌 이상 다른 일에 큰 관심을 가지지 않는 것이 보편적이다. 게다가 제한된 자원으로 매번 새로운 강좌를 개발하고 해당 과정을 홍보하면서 프로그램을 진행한다는 것은 쉬운 일이 아니었다. 어떻게 하면 관심을 가지고 더 많은 사람이 찾아올 수 있을까, 그들이 작은 것 하나라도 얻게 하려면 무엇을 해야 할까, 이 같은 고민을 갖고 토론을 통해 답을 찾았다. 결론은 직원들이 실질적으로 필요로 하는 맞춤형 교육, 그리고 기초 역량을 향상시키기 위해 교육 영역을 다양하게 확대하자는 것이었다.
2012년 말부터는 1년 반 동안의 운영 경험을 토대로 프로그램을 개선했다. R&D 전문 지식뿐만 아니라 전 Function(영업, 생산, 구매, 품질 등)과 타 BG 사업 소개, 베스트 프랙티스, 글로벌 커뮤니케이션, 기초 소양(부동산, 칵테일 등) 등으로 프로그램을 확대했고, 서울에 근무하는 영업·재무 직원들을 위한 과정도 신설했다.
성공적이었다. 엔진BG의 사업 전략과 인력 구성, 직원들의 요구를 반영하고, 중역·팀장들이 적극적으로 지원하니 강의에 대한 직원들의 관심은 날로 높아졌으며, 진행되는 강의마다 빈자리를 찾을 수 없었다. 이제는 직원들이 먼저 HR팀에게 강의에 대해 의뢰하고 물어보고 있어 분기별 과정 설계가 이전보다 훨씬 쉬워졌다. 강의에 참석하지 못한 직원들을 위해 참석 후기 및 스케치, 강의 자료 열람 사이트 등을 담은 소식지도 인기가 좋다. 우리의 집단지성 활성화 프로그램 소식을 접한 타 BG와 본부에서도 큰 관심을 보이며 벤치마킹을 하고 있다.

배움과 열린 소통의 장으로 진화 중

두산인프라코어 엔진BG 인천사업장 직원들이 현직 임원인 이종완 상무(Global Sourcing 담당)가 강의하는 '구매의 이해' 강좌를 듣고 있다.

올해 11월 말 기준으로 총 77번 강의, 66명의 강사, 수강 인원 3120명. 집단지성 활성화 프로그램을 나타내는 숫자가 계속 늘어나고 있다.
이 프로그램은 단순히 사내 전문 강사의 지식 전달에 그치지 않는다. BG 내 중요한 수상 사례와 업무 선진화·과학화를 실천한 베스트 프랙티스를 공유하면서 활발히 의견을 나누고, 고객의 소리를 직접 듣고 싶다는 두산 Way Survey 결과를 반영해 고객사를 초청하는 등 상하좌우 열린 소통의 장이 되고 있다.
종종 사람들은 물어본다. 끊임없이 새로운 강의를 발굴하고 찾아내는 원동력이 무엇인지를. 그럴 때마다 대답한다. 직원들이 HR팀에 제안하는 아이디어를 현실화했을 뿐이라고. 이제 이 프로그램은 HR팀이 만드는 것이 아니라 엔진BG 전체가 함께 만들어나가는 배움과 소통의 장이다. 두산 Credo를 구성원 모두가 실천해나가고 있는 것이다.

 
■사람의 성장을 통해 지속적 성과를 낼 수 있다고 믿는 '진정한 관심' /
■목표했던 수준에 멈추지 않고 지속적으로 더 나은 프로그램을 만들어가는 '끊임없이 올라가는 눈높이'
 

사례 ③  | 근원적 경쟁력 확보 |
200억 원 이상의 가치 지닌 도전 정신 여기 있다! 
- L101 중형 선반을 대형 LP 로터 가공이 가능한 장비로 진화시켜 
- 두산중공업 터빈/발전기BG 터빈2공장 로타파트 생산1반

글/최민석 기술차장(두산중공업 터빈/발전기BG 터빈2공장 로타파트 로타직 생산1반)

 

로터 수주는 몰리고 가공 선반은 한 대, 병목현상 발생

'로터'는 발전소를 구성하는 기자재 중 보일러에서 생성된 스팀 열에너지를 운동에너지로 교환해 결과적으로 발전기를 구동(회전)시키는 핵심 부품이다. 2012년 당시 중·대형 터빈 수주가 급증함으로써 터빈 로터(Turbine Rotor) 제작 라인이 140% 수준에 달하는 과부하가 걸렸다.
로터는 소재→가공→버킷 조립→밸런싱 테스트 등의 과정을 거쳐 출하된다. 블레이드 조립이 완료된 저압 로터(LP Rotor)는 외경이 보통 3400mm이며, 이 LP 로터의 선반 설비 정삭가공(Cut Cut-Clearance, 버킷 조립이 완료된 로터 외경 가공 작업)은 두산중공업 터빈2공장에 위치한 대형 선반 L112로만 가능했다. 문제는 대형 선반이 한 대밖에 없다는 사실. 이로 인한 병목현상으로 가공 대기가 잦았고, 납기 지연으로 이어졌을 뿐만 아니라 작업 손실, 품질 문제 등 크고 작은 문제들이 발생했다. 이를 해결하기 위해 신규 장비를 한 대 더 구매하는 방향도 고려했으나 200억 원에 이르는 비용 문제와 당장 투자를 하더라도 원하는 시점에 장비를 활용할 수 없다는 판단이었다.

수많은 실패와 시행착오를 넘어서다

터빈 로터 앞에 선 L101 선반 개선작업의 주역들. 왼쪽부터 장기호 차장, 최창식 사원, 정병용 기술차장, 김대형 기술차장,  장정윤 기술과장, 정재봉 차장, 최민석 기술차장.

우리는 더욱 합리적 방안 도출을 위해 머리를 맞대고 힘을 모았다. 그러다 떠오른 것이 3000mm 이하 외경 제품을 가공하는 중형 선반 L101이었다. 기존에 보유하고 있던 중형 선반 L101을 활용해 저압 로터를 가공해보는 것이 어떠냐는 의견이었다. 전혀 생각하지 못했던 대안이었기에 처음에는 많은 이들이 불가능하다고 했다. 쉽지 않은 결정이었지만 일단 반원들은 "Go!"를 외쳤다.
반별 활동 테마로 'L101 LP Rotor C/C(정삭가공) 작업 수행'을 내걸고 집중적으로 연구했다. '대형 저압 로터 정삭가공을 위해 L101 선반이 어떻게 진화해야 할까'를 두고 매일같이 치열한 아이디어 회의를 가졌다. 여러 의견을 반영해 실제 작업에 들어갔다. 더욱 큰 로터를 가공할 수 있으려면 힘이 세지고 커져야 한다. 이를 위해 L101 선반 주축대(Head Stock) 쪽에 동력을 전달하기 위해 기어 박스를 설치했고, 주축대 반대편에 있는 지지대(Tail Stock) 쪽에는 300mm 높게 제품을 설치할 수 있도록 했다. 물론 그 과정은 쉽지 않았다. 생각한 대로 진행되는 법이 없었다. 계속되는 실패와 도전, 그리고 시행착오. 그럴수록 우리는 머리를 맞대고 새로운 방법을 찾았다. 생산기술, 공장, 협력사 등 다양한 관계자들과 더 높은 품질을 만들자며 서로 힘을 북돋웠다.

노력과 믿음 앞에 불가능이란 없다!

결국 우리는 대형 저압 로터 가공이 가능한 선반으로 L101을 진화시켰다. 한 대의 장비로만 작업하던 대형 저압 로터 정삭가공이 두 대로 분산되면서 전체 공정의 흐름이 원활해졌다. 장비 개선을 통해 2013년 상반기 로터 납기를 100% 준수할 수 있었고, 작업 손실 방지와 품질 향상도 이뤘다. 특히 비용 면에서 로터 정삭가공 제작 원가를 40%가량 절감할 수 있었다. 올해 상반기에만 약 6000만 원의 비용을 절감했고, 연간 1억 7000만 원 이상의 절감 효과를 기대할 수 있게 됐다. 우리가 직면한 문제를 쉽게 풀기 위해 신규 장비를 구입했다고 가정한다면 약 200억 원 이상의 가치가 있었던 셈이다.
우리 터빈공장 반원들은 이제 '불가능'이란 단어를 머릿속에서 지웠다. 기존의 틀을 깨고 혁신을 하기 위해서는 생각 이상의 노력과 구성원 간에 믿음이 필요하다. 우리가 그렇다. 주어진 환경과 어려움에 순응하기보다 좀 더 나은 내일을 위해 서로를 믿고 끝까지 밀어붙인 것이 성공의 비결이다. 우리는 오늘도, 내일도 변화를 두려워하지 않는다.

 
■막연히 불가능을 규정짓지 않고, 모든 종류의 가능성을 시도하는 '근성 있는 실행'  
■당면하고 있는 가장 중요한 문제 해결에 모든 구성원이 머리를 맞대 해결하는 '우선순위화 및 집중' /
_터빈 로터 제작 공정을 진행하면서 설비 점검을 하고 있다.